自国企改革三年行动实施以来，基础部（中建基础）认真贯彻落实中央精神、集团公司部署，聚焦“一创五强”战略目标，落实“166”战略举措，强化顶层设计，形成长效机制，优化制度体系，快速有效地推进各项工作，不断巩固深化改革成果，持续把改革引向深入。
一、主要做法
（一）扎实推进改革行动，建立完善现代企业制度
一是坚持在完善公司治理中加强党的领导。全面落实“两个一以贯之”，规范治理主体的权责，明确党委会前置研究讨论事项，制定《“三重一大”决策事项清单》《党委前置讨论事项清单》《党委前置研究讨论重大经营管理事项清单》。
二是着力构建现代化企业治理体系。2021年8月，“外部董事占多数”的董事会规范建立，2021年召开3次董事会3次，审议9项议题。梳理董事会30项授权事项，制定《董事会议事规则》《董事会授权决策方案》《执董会议事规则》和《总经理办公会议事规则》，并编制相应的决策事项清单，进一步完善决策体系、提高决策效率、防范决策风险。
三是持续完善企业管理制度。以“强内控、防风险、促合规”为目标，做好制度废、改、立，定期更新总部制度修编清单和有效制度清单，全面梳理总部共18类、234项制度。针对国资委关注的23项重点问题进行全面排查，开展内部控制自查自纠工作，检索梳理制度体系建设情况，编制《内控体系有效性自查自纠工作报告》，堵塞制度管理漏洞，强化制度刚性约束。
（二）深化供给侧结构性改革，凝聚企业发展合力
一是优化经营布局，提升资源配置效率。在区域机构经营业绩考核中引入市场首位度考核指标，明确区域机构市场布局，进一步强化区域机构对重点市场的深耕力度，增强发展定力。鼓励区域机构之间进行内部合作，联合组成多边体共同参与项目，完成的合同额按130%对半分劈。对原有市场布局进行优化调整，在吉林、河南两个新市场设立区域经营机构，市场资源配置更趋合理。优化总部机构设置，检索修订部门职责，将总部职能部门由20个调整为17个，充分发挥总部引领、服务、监督职能，进一步提升公司总部的专业能力和治理水平。
二是推进“穿透式”管理，向精益化管理迈进。围绕项目全生命周期管理建立“1 n”制度体系，“1”即出台《区域机构分类、资源配置及市场布局标准化工作方案》，作为精益化管理的“路线图、施工表”。“n”即配套制定多个实施细则，分别对项目的组织建设、资源配置、业绩考核、薪酬激励、运营发展等方面制定科学合理、清晰明确、可衡量的管控标准，厘清组织管理关系和机构权责界面，为实现资源高效配置提供管理标准。全面推进“穿透式”管理，打破各单位管理和操作之间的壁垒，以规范化管理促进区域机构和项目发挥最大效果、激发最大效率、产生最大效益。
（三）健全市场化机制，激发企业发展新动能
一是谋划营销机制，调动全员营销热情。实施“市场开拓年”工作计划，组建工作小组赴区域机构开展调研，详实掌握市场布局、客户管理、项目储备、人力资源配置、内外部竞争合作等方面情况，建立营销经验交流分享机制，充分激活各区域市场资源。结合实际修订《市场营销奖励办法》，调动各级营销人员的积极性，规范市场营销激励行为。印发《市场营销“揭榜挂帅”（重大项目经营责任状）工作方案》，鼓励公司领导干部带头推动重大项目跟踪，要求区域机构主要领导和市场分管领导一人“挂帅”一个项目，激励公司全体员工跟踪重大项目，实现重大项目提前锁定、优势资源有的放矢、团结一致推动项目落地。
二是探索创新业务，带动基础设施新发展。积极承担集团交通强国建设试点任务，在智慧交通、建筑光伏一体化、低能耗被动式建筑的智能设计及运维、通用航空、充电桩、抽水蓄能电站6个业务领域，与系统内外有关单位开展交流对接，共同探讨合作方式。深入研究新型基础设施对于传统基础设施的提升带动作用，通过新型基础设施盘活城市存量资产，引领中建集团基础设施业务向创新领域发展。
（四）深入推进“三项制度”改革，激活企业内生动力
一是深化人事制度改革，实现干部能上能下。制定《领导人员职务任期及退出管理细则》，对领导人员职务任期进行管理规范，完善领导人员退出机制。近年来，因考核情况不佳退出的管理人员5名。规范干部任期管理及试岗期管理制度，对处于试岗期的干部进行重点监督、管理和帮扶。建立季度考核和年度考核体系，做到目标责任考核全员覆盖，绩效考核结果、综合评价结果与党建考核结果相结合，将考核结果与员工奖惩、薪酬高低、晋升淘汰和个人发展紧密挂钩，将薪酬与绩效考核结果直接关联，按照季度、年度每年实施5次奖惩。
二是深化劳动用工制度改革，实现员工能进能出。对标同行先进，推进市场化用工，严守劳动用工规范，依法完善用工管理。坚持竞争择优，提高招聘质量，遵循公开、公正、竞争、择优原则，校园招聘严格按照企业流程择优录用，社会招聘做到信息公开、过程公开和结果公开。校园招聘来自“985”院校及知名海外院校的优秀人才比例在86%以上，硕士及以上高学历人才超过93%。结合业务特点，加大投融资、商务、法务以及创新优质人才的引进力度，同时将总部不满3年基层工作经验的人员轮岗交流，安排新入职毕业生到项目一线接受锻炼，促进基层项目人才队伍建设。
三是深化分配制度市场化改革，实现收入能增能减。以价值创造为核心，对原有薪酬体系进行改革，采取年薪制与月薪制相结合的方式，关注岗位差异，并适当向一线、向各项目倾斜，在薪酬改革过程中坚持薪酬分配的市场、业绩和效益导向，建立与岗位价值、能力贡献和单位经营效益相挂钩的收入分配决定机制，充分调动员工的积极性、主动性。
二、改革取得的主要成效
一是服务国家战略更加有力。通过整合中建集团内优势资源，将经营发展与践行国家战略、服务国计民生深度融合，中建基础中标项目主要集中在国家重点战略区域。2021年新中标百亿以上项目4个，中标的芳村至白云机场城际项目（185亿元），实现了中建集团第一次整线参与广州轨道交通项目。中标的苍梧至昭平ppp项目（197亿元）实现了广西高速公路领域的重大突破，引领带动优势与核心竞争力有力彰显。
二是履约管理能力有效提升。一批关乎国计民生的重大项目顺利竣工交付，广西大浦高速公路、徐州地铁3号线、京台高速公路改扩建等项目建成通车；井冈山航电枢纽全部机组并网发电，华丽高速、三清高速部分通车运营。长春地铁、天津地铁7号线、深圳地铁13号线、南通绕城高速、乌鲁木齐机场改扩建等重大项目圆满完成节点目标，京新高速入选国资委“2021年度央企十大超级工程”。
三是创新能力持续增强。2021年，作为中建基础通用航空产业第一个项目、中建股份第一个“投资建设运营”一体化的通用机场项目，神木通用机场顺利通过竣工验收；中标国家重点发展的新型融合基础设施项目——浙江德清g25莫干山段智慧交通epc项目，开启创新技术与产品的实战。获得省部级科技奖4项、国内国际授权专利13项、省部级工法4项、参编国家级与省部级标准各1项，核心技术优势进一步引领企业高质量发展。